从您的问题开始

常见问题

• “竞争对手把所有功能都往车里塞。我们觉得必须跟，但成本扛不住。”
• “我们要推出一项新的数字功能，该怎么定价、怎么卖？一次性买断？打包？订阅？选择太多，理不清。”
• “我们的共享出行定价方案是多年慢慢长出来的，有9个组成部分。我们觉得可能太复杂了，但不知道该从哪儿砍、怎么砍。”

交付内容

• 功能与配置包策略
• 数字功能变现
• 支付意愿研究
• 定价模型简化
• 产品组合策略与上市路线图

过往项目

某豪华汽车品牌

挑战

初涉电动车和数字功能，缺少设计和定价这类产品的经验，也缺少消费者洞察。

做法

先厘清内部目标：新的数字产品要实现什么。再评估客户和潜在客户的期望：他们想要什么，实际愿意为什么付费。在此基础上，设计产品组合策略和实施路线图。

成果

内部对“要实现什么、需要做什么”形成清晰共识。首批功能已作为试点在三个市场上线。

常见问题

• “参与定价的人很多，但没有一个人真正对定价负责。”
• “我们有几万个备件，全靠手工管理，定价一团乱。”
• “我们的定价决策太集中在一线报价环节。每个决策在销售经理报价的那一刻也许都说得通，但放在一起看，同类交易之间25%到50%的价差，我们解释不了。”

交付内容

• 端到端定价流程设计
• 定价组织与治理
• 利润漏损与价格瀑布分析
• 备件定价
• 交易定价与折扣指引

过往项目

某全球工业集团

挑战

定价各自为政：每个事业部都有自己的定价职能，每个区域都有自己的定价习惯。这种自主在侵蚀利润潜力，也让价格公平性受到质疑。

做法

先盘点定价的挑战与机会，并立即采取措施，止住最严重的利润漏损。随后精简定价流程和组织，建立统一数据底座（single source of truth），作为商业智能的支柱。最后，在一个事业部试点端到端价格管理框架。

成果

对价格管理形成统一愿景。即时措施使销售利润率（RoS）提升约5个百分点（年化）。打造了一个成功试点，供其他事业部借鉴。

常见问题

• “我们的产品组合越来越拥挤，可即便如此，我们也不知道价格有没有卡在对的甜蜜点上。”
• “我们做各种各样的促销。我们知道90%的促销费用都浪费了，但不知道浪费在哪里。”
• “我们做了大量客户之声（VoC）调研，也尽量围绕它开发产品，但新品还是经常达不到收入目标。”

交付内容

• 产品组合与价格带架构
• 促销效果评估
• 定量消费者研究（MaxDiff、联合分析）
• 带明确假设的科学试点
• GTM策略与客户细分

过往项目

某领先的居家用品公司

挑战

市场竞争日趋激烈。新玩家凭借高性价比的产品赢得年轻客户，在线上渠道尤其明显。最近几款面向年轻人的新品表现令人失望，CEO希望重新审视GTM（市场进入）策略。

做法

先做根因分析，弄清新客获取和留存为什么失灵、怎么失灵。再优化GTM打法，包括全面调整产品组合，以及定价和营销方式。随后开展大规模定量调研，收集客户偏好和支付意愿，为下一代产品的决策提供依据。

成果

全新的GTM打法手册，更新的客户细分。基于客户洞察的新品开发已开展试点。

常见问题

• “Token成本在暴涨。是单独向客户收费，还是做成全包报价，我们很纠结。”
• “软件不像硬件，定价缺少参照。可变成本几乎为零。”
• “我们很难找到合适的价值论据。‘节省人工工时’之类的说法，常被质疑缺乏真实证据，或者被反问：‘省下来的工时拿来干什么？’”

交付内容

• AI产品定价模式设计（按量、订阅、混合）
• 经济价值分析
• 基于定量分析的产品打包
• 新老产品迁移方案
• 销售价值论证

过往项目

某处于高速成长期的成功创业公司

挑战

公司要推出一款AI赋能的软件产品，这对它来说相对陌生，需要在产品配置和定价方案设计上获得支持。

做法

按使用场景和需求做客户画像，通过访谈和对标做经济价值分析。在此基础上，用定量方法设计产品和定价方案。

成果

新产品成功上线，试点客户反馈积极。