那些价值图没告诉你的事

在定价工具箱里，价值图（value map）是出镜率最高的一件，也是最容易被看得太死的一件。

它的原理，一张餐巾纸就能画完。横轴是客户感知到的价值，纵轴是价格。把自己的产品和竞争对手的产品一个个点上去，中间画一条线，线上的点，价值和价格大致相当。在线的上方，客户付的钱比他心里认可的价值要多；在线的下方，客户捡了一个自己都没开口要的便宜。谁站在哪里，一目了然。

新产品开发，是价值图最常见的用场之一。产品上市之前，团队围着这张图讨论：新产品应该落在哪里，提供多少价值，卖多少钱。

刚开始用这个工具的公司大多会经历这样一个场景。白板上两根轴画好，老产品和竞品一一落位，然后所有人的目光都不约而同地投向右上角。没有人明说，但大家心里都默认，新产品必须往那个方向走，必须比现有的更好，否则就没有存在的理由。追求更高的价值当然没错，但它不是前提条件。

一个不起眼的点

设想这样一个产品：跟市场上已有的东西相比，它几乎没有增加什么独特价值。放到价值图上，它紧挨着现有产品，很可能就挨着你自己的老产品。会议室里一下子安静下来，有人低头翻材料，有人开始看手机。从图上看，这个产品实在找不到存在的意义。

可如果你的公司能用低得多的成本把它做出来呢？也许是新工艺，也许是更简洁的设计，也许是更便宜的供应链，也许这一次，工程师是为工厂设计，而不是为产品手册设计。这时候，图上那个不起眼的点，就成了桌面上最值得多看两眼的选项之一。

两种用法

它至少有两种用法。

第一种，利润优先。新产品原地不动，就待在老产品的位置上，客户看不出区别，价格也一样，省下来的成本直接变成利润。价值图上什么都没变，损益表上却变了不少。这一招不显山不露水，财务看了会很高兴。

第二种，增长优先。用一点点价值，换一大截价格：产品在价值轴上稍稍往下退一步，在价格轴上则往下探得更深，于是落在价值线的略下方。那里等着的，是一群对价格更敏感的客户。老产品的功能他们用不全，本来也说服不了自己为这些功能买单，过去只能看看，或者干脆去买别家的。现在门槛降下来了，而因为成本基础更低，降下来的价格依然留得出可观的利润。

需要说明的是，这两条路线都只是示意。实际操作中，每家公司都要搭起自己的沙盘演绎：第二条路线可以多保留一点价值，第一条路线可以比老产品略便宜一点，也可以在不同区域、不同渠道把两者搭配起来。具体坐标可以反复推敲，拿到真实的客户数据之后还会再动。但战略意图不能含糊。在大家争论这个点究竟该放在哪儿之前，团队必须先把战略意图说清楚：这个产品，是利润优先，还是增长优先？其他的一切，都从这个答案出发。

暗藏的第三根轴

说到这里，问题也就清楚了：为什么这两种用法，在价值图上都看不出来？因为价值图只有两根轴，而利润还取决于暗藏的第三根轴：成本。

成本不在图上，销量也不在。你看不出一个更低的价位，是能把市场放大十倍，还是根本放大不了。你看不出一个更便宜的产品，会把多少老客户从你自己的产品线上拉下来；看不出客户会把低价理解成实惠，还是理解成质量不行；也看不出竞争对手会怎么接招。

实际工作里该怎么办

最简单的一步，是让成本进入每一次价值图讨论。在每个点旁边标上单位成本或边际贡献，或者干脆用点的大小来表示。数字一上图，讨论的味道就变了，大家的问题会从“产品站在哪里”，变成“每个位置能赚多少钱”。

第二步更深一些，要动到产品开发流程的关口标准。很多公司的开发流程只问一个问题：新产品是不是比市场上的更好？不妨再开一条通道：价值相同的前提下，它的交付成本是不是更低？靠经济性取胜的产品，和靠性能取胜的产品一样站得住。如果组织只奖励性能，工程师就只会为性能而设计，成本创新只能靠碰运气。

第三步由此而来：上市前要把战略意图讲清楚。利润优先和增长优先，需要不同的价格、不同的渠道，往往还需要不同的品牌，对自我蚕食的容忍度也不一样。最糟糕的结果，是一个谁也没真正拍板的产品，价格最后定在中间，两头不靠，既守不住利润，也打不开新市场。

关于竞争对手

最后一点，是我最想说的，关于竞争对手。

过去这些年，不少欧美老牌企业都轻视过新进入者，其中很多来自中国。理由是这些产品在价值图上平平无奇：没什么新东西，无非是同样的东西卖得便宜些。可这些新进入者从来就不是在价值上竞争，他们是在成本上竞争。他们走的正是第二条路，先在价格敏感的客户中把量做起来，再一步一步沿着价值轴往上爬。等威胁终于在价值图上显现出来，生意早已易手。

这个逻辑，对今天的中国企业同样成立，只不过有时候，轻视人的一方和被轻视的一方换了位置。所以，当一个“跟风”产品出现在你旁边的时候，先别急着摇头，第一个该问的问题是：它的成本是多少？