人人有责，
谁对利润负责？

利润只有三个来源：价格、销量、成本。赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）讲了几十年，到今天仍是管理上最管用的一句话。不管什么战略、举措、转型项目，最后都得落到这三者中的某一个上；落不到，就跟利润无关。

公式很简单：

利润 =（价格 − 单位成本）× 销量 − 固定成本

麻烦恰恰出在简单上。三个变量看起来各自独立，企业就把它拆成了三份差事，各管一摊。

那场会议

设想一个新产品的立项评审会。三位职能负责人，三页PPT，三张胸有成竹的脸。

产品负责人讲成本走廊：单位成本60到70元。可控。

市场负责人讲销量走廊：8万到10万件。可控。

定价负责人讲价格走廊：95到110元。可控。

三个人的功课都做得不错。他们给的都是一个范围，而不是假装精确的单一数字，这本身就是成熟的表现。散会时，每个人都觉得这个项目稳了。

直到有人问了一句最简单的话：那利润呢？

一片沉默。

三条走廊，谁也离不开谁

问题不在没人负责，每条走廊都有人负责。问题在于大家以为三条走廊可以各管各的。其实不行，因为每一条都暗中取决于另外两条。

价格牵动销量。市场部的10万件，十有八九是按价格走廊的低端估的。定价110元，市场不会给你同样的销量。可这个前提，通常哪页PPT上都没写。

销量牵动成本。产品负责人的60元单位成本，是建立在规模上的：采购议价、产能利用、学习曲线。如果只卖8万件，成本更接近70元。

成本和价值牵动价格。撑得起110元的，往往正是那些把单位成本推到上限的功能。为了压到60元把它们砍掉，溢价也就没了依据。

算一算

还是这三条走廊，再加上200万元的固定成本。数字是举例，道理不是。

如果三条走廊各算各的，利润可以从零（价格95元、成本70元、8万件）一直到300万元（价格110元、成本60元、10万件）。三项都取中间值，利润约140万元。

再回头看那个最好的结果：价格最高、销量最高、成本最低，三样同时出现。这恰恰是市场和工厂最不可能答应的组合。它不是什么乐观情景，而是用三页各自合理的PPT拼出来的空中楼阁。

放在一起算，前后自洽的方案是另一番景象：

注意，7.5万件已经跌出了市场部自己的销量走廊；销量这么低，70元的成本也算乐观。一旦定价110元，这几条走廊就都守不住了。

真实的结果，范围更窄，数字更低。更要紧的是，它逼你做选择：走量，还是溢价？这才是桌面上真正要拍板的事。可这件事，不归刚才汇报的三个人中的任何一个管。

最讽刺的地方

讽刺的是，每个团队都觉得自己那条走廊尽在掌握，某种意义上也没错。但三条走廊之间怎么相互影响，没人管，而决定利润的，恰恰是这些相互影响。

按职能分工，奖励的是局部的自信。产品按成本考核，市场按销量考核，定价按价格实现率考核。每个人都能完成自己的指标，利润却在一页页PPT之间悄悄流失了。等产品上市后表现不佳，每个部门都拿得出证据：我的走廊守住了。

所以，“权责要更清晰”往往是开错了药方。权责已经很清晰，只不过分给了各个零件，而不是那个公式。

一个公式，一份方案

既然三个因素相互牵动，立项方案也就得按牵动的方式来做。有四件事最关键：