你的价目表，
排的是折扣，不是价值

在B2B行业，客户很少按目录价付款。那企业为什么还要花这么大力气制定目录价？从净价倒推目录价，看上去只是一道简单的算术题，为什么又常常出错？

两个价格，两种职能

目录价和净价，承担的职能不同。

目录价是每一次谈判的起点。客户、销售和渠道伙伴用它来比较公司产品线里的不同产品，渠道伙伴的佣金也可能按它计算。它告诉市场：这个产品相对于同系列的其他产品值多少。

净价是产品在自己的市场里实际挣到的钱，取决于它在那里面对的替代方案和客户的议价能力。

两者之间的算术很简单：净价 = 目录价 ×（1 − 折扣率）。麻烦在于，我们常把这个公式当成全部答案。

目录价相同，净价不同

以A、B两条产品线为例，目录价相近。A线通常以30%的折扣成交（即七折），B线通常是50%（五折）。A实现了目录价的70%，B只有一半。

现在反过来推，就像企业推出新产品时那样：先定净价目标，再按该产品线的惯常折扣换算成目录价。净价目标相同的两个产品，目录价会相差很远：A线约为净价的1.4倍，B线是净价的2倍。

而且大家都看在眼里。客户比较两个产品，看到B的目录价高出40%，便以为B是高端之选。按目录价比例拿佣金的渠道伙伴，卖B赚得更多。销售学会了“B总得打五折”，这个习惯在每一单里自我强化。

目录价和净价，无法通过一次机械换算同时追随价值。总有一方要让步，而让步的不应该是目录价传递价值的职能。

整条产品线，用同一把尺子

要让目录价传递价值，产品线里的每个产品都必须用同一把尺子衡量。我称之为“共同参照”。

选定产品线主要服务的那个客群。看这个客群今天为次优替代方案实际支付的价格：扣除折扣之后的价格，而不是竞争对手的目录价。然后，用这同一个参照来评估产品线中每个产品的价值，包括主要卖给其他客群的产品。

假设你的核心客户今天为竞争方案支付的净价是1,000欧元。产品X为他们多创造约20%的价值，产品Y多创造约50%。在这把共同的尺子上，Y明显高于X，它们的目录价也应如此体现：顺序相同，间距与价值差距相当，无论之后各自在自己的市场里需要多少折扣。这样排下来，产品线就形成了一条价格阶梯。价格阶梯不是比例规则，而是贯穿整条产品线的一条线，让产品按价值排序、按价值拉开间距。

参照要固定。逐个产品切换参照，等于用不同的刻度比较价值。当参照客群的替代方案发生变化时，整条产品线一起重新定标，而不是逐个产品调整。

这样衡量，目录价就与价值对齐，客户和销售看到的价格阶梯也就说得通。

是结构，还是习惯

B线为什么需要五折？一部分差距是结构性的。B可能通过不同的渠道销售，客户议价能力更强，竞争对手更强硬，订单更大但更少。这部分是真实的，应该写进计划。

另一部分可能是习惯：为拿下某个关键客户做出的让步，一次年底冲量后成了常态，一个没人敢收回的折扣。这部分是价格泄漏。它属于上市后的价格管理，应该逐步修复，而不是照搬到下一个产品上。

大多数折扣数据把两者混在一起。有个简单的检验：比较相似的订单，渠道相同、客户规模相近、采购量相近。如果它们的折扣仍然差别很大，在有人能解释清楚之前，就把这种差异当作习惯。把折扣用作规划数字之前，先把它剔除。

推出C线

现在公司要推出C线。诱人的捷径是把C的折扣定为A和B的平均值，或者借用看起来最接近的那条线的折扣。两种做法，都是把别的市场的历史搬了过来。

如果C确实与A或B共享一个市场，它们的结构性折扣是合理的起点。它们的习惯不是。

预测出来的折扣，把净价目标换算成第一版目录价。在真实订单检验之前，它始终只是一个假设。全面上市之前，找几家客户或一个区域做试点，是低成本的检验方式。

当目录价和净价对不上

每个价格都有自己的来源，都可以一步步推导出来。设想一个新产品，它的客户今天为次优替代方案每年支付1,000欧元。

虚线标出净价目标：在价值条上，它是所获取价值的终点；在价格条上，它是折扣的起点。

净价目标来自价值。从1,000欧元的参照价格出发。加上产品比替代方案强的地方，减去比它弱的地方，都折算成钱，得到它的经济价值，比如1,300欧元。中间的300欧元是差异化价值，客户不会把它全部交出来：他们需要一个转换的理由，也需要为承担新供应商的风险得到补偿。你计划获取的份额决定净价目标。按约30%计算，净价目标是1,090欧元。证据界定它的范围：下限来自商业论证的需要，上限来自客户认为公平的最大价值份额。

折扣来自产品自己的市场。按前文所述来预测：这个市场能承受的结构性折扣，由渠道、客户和竞争决定，剔除习惯。假设结果约为30%。

目录价由两者推出，再用价格阶梯检验。净价目标1,090欧元、折扣30%，意味着目录价约1,560欧元。检验的是：这个目录价与价目表上的其他产品是否相称。现有产品显示了产品线为每一档价值标出的目录价：价值越高，目录价越高。假设它们显示，一个创造1,300欧元价值的产品，目录价约为1,560欧元。那么数字就对上了。新产品落在价目表上与其价值相称的位置，净价目标也站得住。

现在假设预测的折扣是35%。要守住1,090欧元的净价目标，目录价需要约1,680欧元。但你的价目表显示，这个价值水平的产品目录价约为1,560欧元。标价1,680欧元，新产品就占了产品线留给价值高出约10%的产品的价位。不要硬凑数字。标价1,680欧元，等于告诉客户产品比实际更好，还把它排到了可能创造更多价值的产品之上。标价1,560欧元并接受35%的折扣，净价约为1,014欧元，远低于目标，只比客户今天为替代方案支付的价格略高一点。悄悄下调目标，只是把问题藏了起来。

这个缺口指向三种错误之一。要么净价目标超出了这个市场愿意支付的水平：对这些客户来说，价值比估计的小，或者没那么显而易见，获取的份额必须下调。要么产品放错了档位：它相对于共同参照的经济价值被高估了，或者用来比照的产品本身在阶梯上的位置就不对。要么预测的折扣有偏差：市场分析对渠道、客户或竞争的判断过于悲观，或者过于乐观。先查价值证据，再查价格阶梯，最后查折扣预测。在产品定案之前，用证据确定是哪一种，再让试点中的真实订单来确认。

如果你的各条产品线已经形成了差异很大的折扣习惯，别指望靠一次新品上市来解决。让它们对齐，需要几轮年度调价。

最后提醒一点。如果某条产品线卖给完全不同的客户，用一份没人会拿来与产品线其他部分比较的独立价目表，价格阶梯就没那么重要。但在主张这个例外之前，先核实一下：渠道伙伴、采购团队和你自己的销售团队，往往都会跨产品线比较。